Что такое спонсорство в карьере и как оно помогает расти?

Меньше четверти спонсорских отношений на работе действительно помогают расти по карьерной лестнице. Остальные — формальность, пустая трата времени или даже вред. К такому выводу пришли исследователи из King’s College London и Queen Mary School of Business, опубликовавшие работу в престижном Academy of Management Journal. Они опросили топ-менеджеров крупной консалтинговой компании и выяснили: спонсорство — ключ к повышению, но только если оно построено на взаимном доверии, честной обратной связи и активной поддержке. А таких отношений — единицы.

Спонсорство — это не наставничество

Многие путают спонсора с ментором. Разница принципиальная. Ментор даёт советы, делится опытом, но не рискует своей репутацией ради подопечного. Спонсор — человек, который публично «продаёт» ваши таланты, вводит в свой круг влияния, берёт на себя политические риски и лоббирует ваше повышение. Как пояснила профессор Елена Долдор, ведущий автор отчёта: «Организации часто представляют повышения как объективный и меритократичный процесс. Наше исследование показывает, что на деле многие талантливые руководители оцениваются по правилам, которым их никогда не учили. Спонсорство, видимость и неформальные политические механизмы остаются за кадром — и именно спонсорство становится тем инструментом, через который люди узнают, как система работает на самом деле».

Четыре архетипа: только один работает

Учёные выделили четыре типа спонсорских отношений: назначенное, сопротивляющееся, поверхностное и взаимное.

• Назначенное — когда спонсора и протеже сводит HR, но без искренней заинтересованности сторон;
• Сопротивляющееся — спонсор формально числится, но не вкладывается, а протеже не доверяет;
• Поверхностное — общение есть, но нет глубокой обратной связи и реальной поддержки;
• Взаимное — обе стороны вкладывают ресурсы, доверяют друг другу, дают честную критику и политическую защиту.

Только взаимный архетип даёт заметный рост вероятности повышения. И таких — менее четверти от всех спонсорских пар. Остальные три типа — пустая формальность, которая не продвигает карьеру, а иногда и тормозит её.

Невидимые правила игры

Почему же спонсорство так важно? Потому что официальные критерии повышения — лишь верхушка айсберга. Реальные решения о назначениях принимаются с учётом неформальных связей, репутации и политического капитала. Без спонсора талантливый сотрудник может годами не понимать, почему его обходят. Спонсор приоткрывает завесу: объясняет, кого нужно убедить, какие проекты «засчитываются» в зачёт, как правильно подать свои достижения. Как говорит доктор Мадлен Уайетт, соавтор исследования: «Спонсорство — это адвокация, обмен сетями контактов и политические риски, которые берут на себя ради другого. Но реальность такова, что доступ к таким отношениям есть не у всех. Инициативы по включению, которые подбирают спонсоров для талантов из underrepresented групп, — отличная отправная точка, но качество спонсорства зависит от того, как эти отношения поддерживаются».

Что рекомендуют авторы

Отчёт, подготовленный совместно с FTSE Women Leaders Review, содержит конкретные шаги. Во-первых, прозрачность: компании должны честно рассказывать не только о формальных критериях повышения, но и о политических и организационных механизмах, которые влияют на решения. Во-вторых, спонсорство — стратегическая обязанность, а не опция. Руководители должны нести ответственность за развитие талантов, а не просто «назначаться» спонсорами. В-третьих, качество важнее количества: вместо формального мэтчинга нужно учить и спонсоров, и протеже выстраивать глубокие, взаимовыгодные отношения. В-четвёртых, инклюзивность: старшие руководители должны осознанно поддерживать сотрудников из разных социальных групп, чтобы у всех был доступ к влиятельным сетям, сложным проектам и честной обратной связи.

Вивьен Артц, CEO FTSE Women Leaders Review, подчёркивает: «За последние годы доля женщин в советах директоров FTSE 350 выросла с 9,5% до 43% — это трансформационный прогресс. Но доля женщин-председателей составляет всего 17%, женщин-CEO — 8%, а финансовых директоров — 21%. „Спонсорский разрыв“, описанный в отчёте, объясняет, почему женщины и другие недостаточно представленные специалисты продвигаются медленнее. Закрыть этот разрыв можно только действиями — сделать спонсорство ключевым навыком лидерства и приоритетом для старших руководителей».

Взаимность как основа

Интересно, что успешное спонсорство — это не односторонняя благотворительность. Оно выгодно обеим сторонам. Спонсор получает лояльного союзника, который усиливает его влияние, и репутацию «кузницы кадров». Протеже — ускоренный карьерный рост и политическую грамотность. Но без взаимного вклада и доверия схема рушится. Авторы советуют: если вы ищете спонсора или сами хотите спонсировать кого-то, подумайте, как выстроить отношения так, чтобы они были эффективными. «Держите в уме взаимность, общую заинтересованность, взаимное доверие, честную обратную связь, активную адвокацию и политическую поддержку. Недостаточно просто дать людям спонсоров — нужно улучшать способность строить такие отношения и добиваться результатов», — заключает Долдор.

А что на практике? Готовы ли компании перестать имитировать спонсорство и начать инвестировать в его качество? Или проще поставить галочку в KPI и надеяться, что «само рассосётся»? Вопрос остаётся открытым — но для тех, кто хочет реального роста, ответ уже понятен.