Бренд работодателя и корпоративный бренд: почему их нельзя строить независимо друг от друга

В крупных компаниях бренд работодателя и корпоративный бренд нередко развиваются как два параллельных проекта. За корпоративный бренд отвечает маркетинг, за HR-бренд — HR или отдельная команда по работе с персоналом. У каждого направления свои подрядчики, бюджеты, коммуникационные планы и KPI.

На уровне управления это кажется логичным: клиенты и сотрудники — разные аудитории, значит, им нужны разные сообщения.

Проблема начинается тогда, когда «разные» превращается в «несвязанные». Компания рассказывает рынку об инновационности, открытости и высоком уровне ответственности, а потенциальному сотруднику предлагает совсем другой образ — стабильного, строго регламентированного работодателя. Или, наоборот, HR-коммуникации обещают среду для инициативы и развития, тогда как корпоративный бренд строится вокруг консервативности и предсказуемости.

В результате возникают не два сильных бренда, а две версии одной компании. И каждая следующая коммуникация только увеличивает разрыв.

Почему компании вообще разделяют корпоративный бренд и бренд работодателя

У такого разделения есть рациональная причина. Корпоративный бренд работает прежде всего с внешними аудиториями: клиентами, партнёрами, инвесторами, профессиональным сообществом, государственными структурами. Бренд работодателя обращается к действующим и потенциальным сотрудникам. Их задачи действительно различаются.

Клиенту важно понять, почему компании можно доверять как поставщику. Кандидату — почему ей стоит доверять как работодателю. Покупателю важны продукт, сервис, экспертиза и условия сотрудничества. Сотруднику — содержание работы, управленческая среда, возможности развития, культура и повседневный опыт.

Но из этого не следует, что бренды должны иметь разные основания.

У компании не может быть одна система ценностей для клиентов и другая — для сотрудников, если обе коммуникации претендуют на описание одной и той же организации. Может различаться акцент, язык и набор доказательств, но не сама логика бренда.

Именно поэтому корпоративный брендинг и бренд работодателя разумнее рассматривать как связанные уровни одной системы. Общую основу этой системы задают позиционирование, характер бренда, ключевые смыслы и принципы коммуникации. От них уже можно выстраивать разные сценарии для рынка труда и рынка продуктов.

В чем проблема независимого развития двух брендов

Компания начинает обещать разное разным аудиториям

Самая очевидная проблема — противоречивые обещания. Представим промышленную компанию, которая хочет привлечь сильных специалистов для цифровой трансформации. В HR-коммуникации она делает акцент на свободе решений, технологичности и возможности влиять на изменения.

При этом корпоративный бренд компании построен вокруг многолетнего опыта, строгих процессов, надёжности и минимизации рисков. Само по себе здесь нет противоречия. Опыт и надёжность могут прекрасно сочетаться с технологическим развитием. Но если две команды формулируют свои сообщения независимо, они могут создать два разных образа работодателя и компании.

Кандидат видит инновационную технологическую организацию. Клиент — консервативную промышленную корпорацию. Новый сотрудник после выхода на работу сталкивается с третьей реальностью.

Проблема в этом случае не в том, что HR-бренд недостаточно креативен. Проблема в отсутствии единой смысловой основы.

Возникает разрыв между образом компании и опытом сотрудников

Бренд работодателя особенно уязвим к несоответствию между обещанием и реальностью.

Маркетинговую коммуникацию клиент может увидеть несколько раз и забыть. Сотрудник взаимодействует с компанией постоянно: через руководителя, процессы, продукт, офис, цифровые системы, внутренние коммуникации и правила принятия решений. Поэтому HR-бренд невозможно устойчиво построить только рекламными инструментами.

Если компания говорит о культуре инициативы, но сотрудники не могут самостоятельно принимать решения, проблема не решается новым слоганом. Если обещает профессиональное развитие, но карьерные маршруты не определены, новая визуальная концепция не устранит разрыв.

Отсюда важный принцип: бренд работодателя должен не только рассказывать о корпоративной культуре, но и быть с ней совместимым.

HR-коммуникации начинают компенсировать слабость корпоративного бренда

Есть и менее очевидный сценарий.

Если корпоративный бренд плохо объясняет, чем компания отличается от других, HR-команда иногда пытается решить ту же проблему самостоятельно. Появляется отдельная креативная платформа, новый слоган, самостоятельный визуальный стиль, собственный набор ценностей.

На коротком отрезке это может дать заметный эффект в коммуникациях с кандидатами. Но стратегически возникает ещё один брендовый слой. Вместо того чтобы разобраться, какой образ компания должна занимать в сознании разных аудиторий, организация начинает создавать всё больше отдельных сообщений.

Со временем поддерживать такую систему становится дорого: разные подразделения используют разные шаблоны, визуальные элементы и формулировки, а сотруднику или кандидату всё сложнее понять, что именно объединяет компанию.

Что у корпоративного бренда и бренда работодателя должно быть общим

Связь между двумя направлениями не означает, что все коммуникации должны выглядеть одинаково.

Общими должны быть прежде всего четыре элемента.

1. Первое — смысл бренда. Почему компания существует и какую ценность создаёт? Ответ не может полностью меняться в зависимости от того, разговариваем мы с клиентом или кандидатом.
2. Второе — характер компании. Если организация позиционирует себя как инженерная, технологичная и рациональная, это должно считываться и во внешних, и во внутренних коммуникациях. Это не означает одинаковый дизайн или одинаковый тон во всех каналах, но означает узнаваемую логику поведения.
3. Третье — ключевые ценности и принципы. Их можно по-разному интерпретировать для разных аудиторий, но нельзя произвольно менять набор ценностей ради привлекательности HR-коммуникации.
4. Четвёртое — доказательная база. Любое обещание бренда должно иметь реальные основания. Если компания говорит о технологичности, это должно подтверждаться не только рекламой, но и продуктами, процессами, инструментами и характером работы.

Именно здесь возникает потребность в системном подходе к бренду. В проектах, где требуется связать позиционирование, архитектуру, айдентику и коммуникации, корпоративный брендинг становится не отдельной дизайн-задачей, а способом собрать различные проявления компании в единую систему.

Что, наоборот, не нужно унифицировать

Одна из распространённых ошибок — после обнаружения разрыва попытаться сделать корпоративный бренд и HR-бренд визуально и содержательно одинаковыми. Это другая крайность.

Разные аудитории — разные аргументы

Кандидату не нужно рассказывать о компании тем же языком, которым она продаёт продукт корпоративному заказчику.

Например, технологическая компетенция для клиента может быть доказательством качества продукта. Для кандидата она может означать возможность работать со сложными задачами и современными инструментами. Смысл один, но его интерпретация разная.

Разные каналы — разная форма коммуникации

Корпоративный сайт, презентация для клиента, карьерный сайт, профиль вакансии и внутренняя коммуникация могут иметь разные форматы.

Необязательно переносить на карьерный ресурс весь корпоративный визуальный язык. Гораздо важнее сохранить узнаваемую связь с брендом и одновременно адаптировать коммуникацию к задаче конкретной аудитории.

Единый смысл не означает одинаковые сообщения

Хороший тест выглядит так: если убрать логотип, можно ли понять, что корпоративная коммуникация и коммуникация работодателя принадлежат одной организации?

При этом они не должны быть копиями друг друга.

Связь должна проявляться через характер, систему смыслов, визуальные принципы и логику аргументации, а не через механическое повторение одного и того же контента.

Как понять, что два бренда уже расходятся

Проверить ситуацию можно ещё до масштабного проекта.

Ответьте на несколько вопросов.

• Может ли руководство компании в двух-трёх предложениях одинаково объяснить, чем компания ценна клиенту и сотруднику?

• Совпадают ли ключевые ценности в корпоративной и HR-коммуникации?

• Понимают ли маркетинг и HR, какие характеристики бренда являются принципиальными, а какие можно адаптировать?

• Узнаёт ли сотрудник в HR-коммуникации ту же компанию, с которой он работает каждый день?

• Соответствует ли обещание работодателя реальному опыту сотрудников?

• Используют ли маркетинг и HR одну смысловую основу при разработке коммуникаций?

• Не появился ли у HR-бренда собственный визуальный язык, который практически не связан с корпоративным?

• Может ли кандидат после знакомства с карьерными материалами адекватно представить, как компания выглядит для клиента?

• Возникают ли внутри компании споры о том, «какая мы на самом деле организация»?

• Приходится ли регулярно придумывать новые формулировки и ценности, потому что старые перестают работать?

Если проблема проявляется только в одном канале, речь может идти о качестве коммуникации.

Если противоречия обнаруживаются сразу в позиционировании, визуальной системе, ценностях и опыте сотрудников, проблема уже системная.

Как выстроить связанную систему

1. Зафиксировать общую платформу

Первый шаг — определить, какие характеристики являются общими для всей компании.

Это не обязательно должен быть новый большой проект по разработке бренда. Иногда достаточно провести аудит существующей бренд-платформы и проверить, насколько она соответствует текущему бизнесу.

Особенно это важно после масштабирования, слияния компаний, смены стратегии или существенного изменения продуктового портфеля.

Если корпоративный бренд сам по себе не имеет чёткой смысловой основы, пытаться строить на нём HR-бренд преждевременно.

2. Разделить общее обещание и его доказательства

Следующий уровень — определить, как одна и та же идея бренда раскрывается для разных аудиторий.

Например, обещание «создавать сложные технологические решения» для клиента может подтверждаться продуктами, экспертизой и реализованными проектами.

Для специалиста — содержанием задач, уровнем ответственности, командами и возможностями профессионального роста.

Это позволяет избежать двух крайностей: одинаковой коммуникации для всех и полного расхождения сообщений.

3. Синхронизировать визуальную и вербальную систему

Визуальная айдентика бренда работодателя может быть более гибкой и эмоциональной, чем корпоративные материалы для B2B-коммуникации. Но она не должна выглядеть как бренд совершенно другой организации.

То же относится к языку.

Можно менять степень формальности, формат сообщений и набор контента, но основные характеристики характера бренда должны сохраняться.

4. Проверить реальный опыт сотрудников

На этом этапе HR-бренд перестаёт быть только коммуникационной задачей.

Нужно сопоставить обещания с тем, что реально происходит после найма: как проходит адаптация, взаимодействие с руководителями, обучение, оценка результатов, развитие, внутренняя коммуникация.

Если обнаруживается разрыв, его нельзя закрывать только рекламой. Иногда результатом бренд-диагностики должно стать не изменение сообщения, а изменение самого опыта.

5. Определить зоны самостоятельности HR-бренда

У HR-команды должна оставаться свобода.

Она может самостоятельно определять форматы коммуникаций, контент для кандидатов, карьерные сценарии, tone of voice отдельных каналов и механики вовлечения.

Но эта свобода должна существовать внутри общей бренд-системы.

Полезно разделить элементы на три группы:

• неизменяемые — позиционирование, фундаментальные смыслы, характер бренда;
• адаптируемые — аргументы, сообщения, визуальные акценты;
• самостоятельные — форматы HR-контента, каналы, отдельные коммуникационные механики.

Такой подход снижает риск и чрезмерной централизации, и брендового распада.

Типичные ошибки компаний

Делать HR-бренд только силами HR

HR лучше других знает потребности сотрудников и кандидатов, но не всегда отвечает за стратегию корпоративного бренда.

Если проект не связан с маркетингом и бизнес-стратегией, он рискует стать отдельной коммуникационной инициативой.

Считать, что бренд работодателя — это только EVP

Ценностное предложение работодателя важно, но оно не существует в вакууме. Если EVP не связано с общим позиционированием компании, возникает ещё один набор обещаний.

Решать проблему исключительно новым дизайном

Новый визуальный стиль может сделать коммуникацию заметнее, но не устранит смысловое противоречие.

Если две команды по-разному отвечают на вопрос «кто мы как компания», сначала нужно решать стратегическую, а не дизайнерскую задачу.

Пытаться сделать все коммуникации одинаковыми

Единый бренд — не значит единообразный контент.

Клиент, кандидат, сотрудник и партнёр находятся в разных контекстах. Требовать от них одинаковой коммуникации означает игнорировать специфику аудитории.

Создавать отдельный бренд работодателя при каждом изменении HR-задач

В результате организация накапливает множество временных платформ, слоганов и визуальных решений.

Каждый новый проект кажется самостоятельным, хотя фактически пытается решить одну и ту же проблему — недостаточно ясный образ компании.

Когда задача требует комплексной бренд-экспертизы

Не каждой компании нужен масштабный проект по синхронизации корпоративного бренда и бренда работодателя.

Если корпоративная платформа ясна, HR-коммуникации работают и проблема ограничивается отдельным каналом, достаточно точечной корректировки.

Другая ситуация возникает, когда одновременно меняются несколько уровней:

• компания выходит на новый рынок;

• меняется бизнес-стратегия;

• объединяются несколько организаций;

• меняется продуктовый портфель;

• требуется новое позиционирование;

• компания быстро растёт;

• появляется несколько самостоятельных брендов;

• меняется целевая аудитория;

• необходимо обновить визуальную систему;

• HR-бренд уже существует, но расходится с корпоративным.

В таких случаях раздельная работа маркетинга, HR и дизайна может привести к множеству локальных решений, которые не складываются в систему.

Если изменение затрагивает одновременно позиционирование компании, архитектуру бренда, визуальную систему и коммуникации, задачу обычно рациональнее рассматривать комплексно — начиная с диагностики текущего состояния бренда и его точек контакта с разными аудиториями.

Особенно это актуально для крупных компаний, где бренд существует одновременно в десятках каналов и управляется несколькими подразделениями.

Что в итоге получает бизнес

Связанный корпоративный бренд и бренд работодателя не означают, что компания должна говорить со всеми одинаково. Их задача — создавать разные, но совместимые представления об одной организации.

Для бизнеса здесь есть несколько практических эффектов.

1. Во-первых, уменьшается количество противоречивых коммуникаций. Маркетинг и HR начинают работать не с двумя независимыми образами компании, а с общей бренд-системой.
2. Во-вторых, становится проще масштабировать бренд. При запуске нового направления или выходе на новый рынок не приходится заново придумывать, «какой компанией» она должна выглядеть для каждой аудитории.
3. В-третьих, сокращается разрыв между обещанием и реальным опытом. Это особенно важно для работодателя: сотрудник после найма должен попадать примерно в ту же систему смыслов, которую ему обещали на этапе знакомства с компанией.

И, наконец, бренд начинает выполнять более важную управленческую функцию. Он становится не набором отдельных коммуникационных материалов, а системой, которая помогает компании последовательно объяснять рынку, кандидатам и сотрудникам, кто она, чем отличается и на каких принципах работает.

Главный принцип здесь достаточно прост: корпоративный бренд и бренд работодателя могут говорить на разных языках, но не должны рассказывать о двух разных компаниях.